遵循著市場發展的規律性，中國白酒的營銷問題隨著競爭的加劇而越來越成為中國白酒界近四萬家酒企探討的中心話題，象中國的酒文化一樣雖古老卻又充滿旺盛的生命力。而且越是中高端白酒越是讓人難分難舍：利潤空間大但是銷量上不去。
酒香的迷塵，我們始終試圖在尋找著一條持續取勝市場的“華山之路”，難道產品只能通過商超和酒店才能和消費者接觸并影響到消費嗎?即產品如何快速低成本的走近目標消費群的捷徑。但是，捷徑何來呢?對于捷徑的定義我們相信它一定是符合價值回歸的市場需求，而且至少能讓我們看到希望，它具有投入成本的相對低化或者是產出/投入比的高增長性。
為了尋找到這條所謂的捷徑，我們就必須以立足全局的發展眼光，透過千絲萬屢的現象迷蹤，發現真正的捷徑本質。
依據偉大的自然科學，通過科學的歸納總結，我們總是可以從市場發展的前進軌跡中發現成功的因子。下面，我們首先從營銷的角度探討一下中國白酒營銷發展模式中的三個階段。
第一階段：普遍撒網式的大眾化營銷
中國真正的酒類市場經濟是隨著中國二十世紀九十年代市場經濟的步伐而來的。如果說在此之前的酒類市場是以傳統地方區域文化為中心發展的，那么，這之后的一段時期即九十年代中后期，做酒則成為了業內市場中的一個文化現象。在二十一世紀之前的階段中，各種我們可以看到的市場競爭策略的表現方式可以說是百家齊放，我們統稱其為大眾化營銷。
總體上而言，推動酒類市場發展的渠道模式為省級區域一級總代、地市級區域二級代理、縣鄉級分銷，或是以地市級為單位的一級總代模式覆蓋市場，或是以區域分公司模式自我操作等等。在這些渠道模式為根本的市場中，輔之以所謂的產品包裝戰、價格戰、終端促銷戰、廣告戰等等營銷策略，一度使得白酒市場硝煙四起，讓人汗顏。
以上所說的種種戰術并非我們所說的營銷模式，因為它們都不過是加快產品和消費者接觸的一些營銷手法而已，而非根本的決定方式。
因為從總體上來說，二十世紀八、九十年代時期的白酒業是依然一個高增長性的產業，基本上在本地區域上是有產就有銷，況且還沒有太多的社會資本進入酒業市場的大肆炒作。對于眾多酒類企業來說，更多的市場行為是來自于競爭的策略性而非戰略性。即市場缺乏戰略性的營銷規劃，長期發展的品牌規劃、產品線規劃、價格體系規劃、渠道規劃等等。在以中低價大流通產品為中心的市場產品結構中，廠家基本上是市場是做到哪里算哪里，因為低端大眾化的產品銷量大及缺乏對消費層次的有效區分定位，往往是一個產品滿足各個階層的消費者。
在這一時期，因為走近消費者的方式是傳統的層級遞進，廠家運作市場的基本思想就很必然的是“大投入大產出”，以規模見效益。當然在這其中也成就了不少的知名品牌如安徽的雙輪集團、口子窖等，但是，往往是蕓花一現的多，從山東的秦池、孔府家、孔府宴再到安徽的沙河王等，都曾是所在區域的強勢鼎盛品牌。而究其失敗的根本則在于營銷模式決定的市場推廣費用的高成本，雖然依據傳統模式為一些酒企積累了相當的資本和一定的知名度，但是茍活于區域一隅居多且活得依舊很累。
第二階段：以茅臺酒為代表的量身定制型的個性化營銷
在二十一世紀開始的這幾年，國酒茅臺高屋建瓴地為我們創造了一種生存模式，即在區域市場中從大客戶的“點”出發，為其量身定制產品，進而連“點”成面，占據區域高端市場，如茅臺專門針對軍隊中老干部老將軍這一群體特制的名將酒即如此。對于這一營銷模式的重要性，盡管茅臺并未大言其辭，但是，這一模式作為茅臺對2005年及遠期的市場推廣的六大原則之首則足可以說明它在茅臺的市場營銷中所占的地位。而另據分析得出，茅臺在2004年三十多億的銷量中，有大約40%以上來自于這種量身定制的個性化營銷。
我們看到，這種模式沒有經過市場的渠道終端就以極低的推廣成本完成了商業的交易過程，且達到了長期影響一個區域中的一大群人的效果。這種模式并非同于一般意義上逢年過節單位團體中發福利所用的團購，它是一種品牌直營，更是一種品牌輸出的一種方式。這種輸出的本質在于榮譽感的制造輸出，其輸出的成功則在于滿足了消費者對有一定的消費品位的品牌需求。
這種被輸出的品牌本身要有一定的品牌知名度和美譽度，這也為一些中高端品牌的發展提供了一個很好的參考，同時也刺激了中高端產品做品牌的信心。
此外，這種模式最根本的營銷意義在于成功地跨越了傳統渠道終端并降低了推廣成本，直接到達了消費者，更是驗證了哲學的科學性——傳統渠道的作用是相對的，而非唯一的。
第三階段：以五糧液為代表的線
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