摘要 :
導語:既是自有品牌,又是渠道。麥包包的B2C事業進可攻、退可守。1月23日,“麥包包2010春夏時尚新品發布會”在嘉興舉行,這是一個頗具意義的時刻 。
“麥包包”成為第一個舉辦自有品牌大型時尚發布會的“網貨品牌”。當天,“麥包包”公司展示了多個品牌的近150款時尚包,美國 DCM 投資集團和聯想投資的高層也出席了發布會,其受資本追捧的程度可見一斑。
CEO葉海峰饒有興致地把發布會的照片一張張地傳到微博上。因為在他看來,任何一種對品牌推廣有用的方法他都樂于嘗試。對他來說,經過兩年多的網上品牌推廣,“麥包包”算是取得了階段性勝利。“今后每個季度,我們都會推出這樣的時尚新品發布會。”他說。作為一家從傳統外貿型OEM企業轉變而來的品牌企業,3年的時間,麥包包的成績單讓無數業內人士稱贊。
這些年,麥包包一直十分注重自己的品牌培育與推廣,它的做法已經成為很多電子商務者競相模仿的“標準化配置”:除了自己的B2C網站,在淘寶以及一些國內大型知名電子商務平臺上,麥包包都開設了店鋪,甚至還通過平臺,將自己的產品代理出去,進一步拓展了自己的渠道和影響力。
自有多品牌的網上銷售模式,是葉海峰對麥包包模式的定義。目前,麥包包已經先后創立了十幾個自有時尚品牌,都集合在“麥包包”這一個大品牌下。在傳統的品牌渠道生意里,十幾個品牌同時經營幾乎是不可能的,麥包包又是如何通過“電子”的手段,將多品牌的模式變為現實呢?
抓住大市場
其實,葉海峰的自有品牌之路并非如想像的那樣深思熟慮。2006年,專做箱包OEM生意的葉海峰遇到了事業的瓶頸,“利潤太薄了!”葉海峰告訴記者,當時貼牌生意的毛利率通常為5%,加之同質化競爭的壓力,有時為了攬單,3%的毛利也要做。“上億的大生意,到頭來自己能賺到的也不過100萬元。”這讓葉海峰的商業思維開始發生轉變。
對于這個幾乎沒有議價能力的產業現狀,葉海峰非常清醒,客戶對成本的要求只是一低再低,不論規模多大,貼牌生產的生意始終處于產業鏈的低端。“如果是做品牌,一切就會變得更加主動。”2007年,葉海峰憑借著對自有品牌的看好,帶著之前積累下來的百萬資金,開始了由OEM企業向品牌企業的轉型。麥包包創立之初,他就決定打一場持久戰。
和想像的一樣,事業的開端并不順利。起初,麥包包除了建立了一個自己的B2C網站,還在全國開設了60家線下連鎖店,采取線下線上相結合的方式。但是幾個月后葉海峰卻發現,線下實體店的銷售量幾乎為零。“線上營銷成本比線下店低55%,渠道成本低47%,而且線下對產品的反應速度很慢。”通過研究,葉海峰覺得過“重”的實體模式顯然不能與自己的資源相匹配,必須擺脫這種商業模式,向越來越“輕”的線上轉移。
盡管存在短暫的試錯經歷,但有一件事,葉海峰是從一開始就想明白的:永遠要把握最大的市場,而這個市場就是淘寶。和早期的很多垂直B2C網站回避淘寶不同,麥包包從一開始就選擇抓住它。“我的想法很簡單,既然淘寶占有網購80%的份額,我就去做。”葉海峰認為,即使在20%的市場里做到最高,也不說明什么問題——那僅僅是少數派。
即使在開始的薄弱時期,對于品牌的推廣,葉海峰也從來沒有放松。每個月麥包包都會拿出幾十萬元買下淘寶的P2P廣告位。與此同時,聯盟、搜索營銷、電子郵件營銷等任何被認為有效的方式,麥包包都會嘗試。“既然我的入場時間好,就必須趁熱占領高地,拉高后來者的門檻。”葉海峰言談中儼然充滿了戰略的野心。
率先占領淘寶,正如占領了線下人流最多的商業步行街,而且成本卻比線下低很多,這對自有品牌無疑是個好機會。這也是后來麥包包的品牌真正為大眾所熟悉的原因,“很多人都認為麥包包是通過淘寶發家的”。葉海峰笑著說。事實上,通過淘寶的大平臺,麥包包還同時推廣了自己的獨立B2C平臺,一是拉升在淘寶平臺的信譽和銷量;二是把麥包包的獨立平臺和品牌通過大平臺雙雙推向了市場。
面對很多賣家在淘寶與獨立B2C網站之間的質疑,信奉顧客即上帝的葉海峰表示:“我從不考慮上帝是在哪個場所買了我的東西,我只考慮怎么讓上帝買我的東西”。2008年,麥包包逐步規范化,它正式入駐淘寶商城,麥包包的客戶越來越多,銷售也逐漸有了品牌和渠道。2009年,麥包包成為淘寶箱包類唯一的KA大客戶,并成立了麥淘項目組,目前每個月僅在淘寶的銷售額就將近千萬元。
“上下”皆渠道
麥包包的快速成長并非偶然。除了“抓住淘寶”的眼光,向上對接
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