導語：既是自有品牌，又是渠道。麥包包的B2C事業進可攻、退可守。1月23日，“麥包包2010春夏時尚新品發布會”在嘉興舉行，這是一個頗具意義的時刻 。
“麥包包”成為第一個舉辦自有品牌大型時尚發布會的“網貨品牌”。當天，“麥包包”公司展示了多個品牌的近150款時尚包，美國 DCM 投資集團和聯想投資的高層也出席了發布會，其受資本追捧的程度可見一斑。
CEO葉海峰饒有興致地把發布會的照片一張張地傳到微博上。因為在他看來，任何一種對品牌推廣有用的方法他都樂于嘗試。對他來說，經過兩年多的網上品牌推廣，“麥包包”算是取得了階段性勝利。“今后每個季度，我們都會推出這樣的時尚新品發布會。”他說。作為一家從傳統外貿型OEM企業轉變而來的品牌企業，3年的時間，麥包包的成績單讓無數業內人士稱贊。
這些年，麥包包一直十分注重自己的品牌培育與推廣，它的做法已經成為很多電子商務者競相模仿的“標準化配置”：除了自己的B2C網站，在淘寶以及一些國內大型知名電子商務平臺上，麥包包都開設了店鋪，甚至還通過平臺，將自己的產品代理出去，進一步拓展了自己的渠道和影響力。
自有多品牌的網上銷售模式，是葉海峰對麥包包模式的定義。目前，麥包包已經先后創立了十幾個自有時尚品牌，都集合在“麥包包”這一個大品牌下。在傳統的品牌渠道生意里，十幾個品牌同時經營幾乎是不可能的，麥包包又是如何通過“電子”的手段，將多品牌的模式變為現實呢？
抓住大市場
其實，葉海峰的自有品牌之路并非如想像的那樣深思熟慮。2006年，專做箱包OEM生意的葉海峰遇到了事業的瓶頸，“利潤太薄了！”葉海峰告訴記者，當時貼牌生意的毛利率通常為5％，加之同質化競爭的壓力，有時為了攬單，3％的毛利也要做。“上億的大生意，到頭來自己能賺到的也不過100萬元。”這讓葉海峰的商業思維開始發生轉變。
對于這個幾乎沒有議價能力的產業現狀，葉海峰非常清醒，客戶對成本的要求只是一低再低，不論規模多大，貼牌生產的生意始終處于產業鏈的低端。“如果是做品牌，一切就會變得更加主動。”2007年，葉海峰憑借著對自有品牌的看好，帶著之前積累下來的百萬資金，開始了由OEM企業向品牌企業的轉型。麥包包創立之初，他就決定打一場持久戰。
和想像的一樣，事業的開端并不順利。起初，麥包包除了建立了一個自己的B2C網站，還在全國開設了60家線下連鎖店，采取線下線上相結合的方式。但是幾個月后葉海峰卻發現，線下實體店的銷售量幾乎為零。“線上營銷成本比線下店低55％，渠道成本低47％，而且線下對產品的反應速度很慢。”通過研究，葉海峰覺得過“重”的實體模式顯然不能與自己的資源相匹配，必須擺脫這種商業模式，向越來越“輕”的線上轉移。
盡管存在短暫的試錯經歷，但有一件事，葉海峰是從一開始就想明白的：永遠要把握最大的市場，而這個市場就是淘寶。和早期的很多垂直B2C網站回避淘寶不同，麥包包從一開始就選擇抓住它。“我的想法很簡單，既然淘寶占有網購80％的份額，我就去做。”葉海峰認為，即使在20％的市場里做到最高，也不說明什么問題——那僅僅是少數派。
即使在開始的薄弱時期，對于品牌的推廣，葉海峰也從來沒有放松。每個月麥包包都會拿出幾十萬元買下淘寶的P2P廣告位。與此同時，聯盟、搜索營銷、電子郵件營銷等任何被認為有效的方式，麥包包都會嘗試。“既然我的入場時間好，就必須趁熱占領高地，拉高后來者的門檻。”葉海峰言談中儼然充滿了戰略的野心。
率先占領淘寶，正如占領了線下人流最多的商業步行街，而且成本卻比線下低很多，這對自有品牌無疑是個好機會。這也是后來麥包包的品牌真正為大眾所熟悉的原因，“很多人都認為麥包包是通過淘寶發家的”。葉海峰笑著說。事實上，通過淘寶的大平臺，麥包包還同時推廣了自己的獨立B2C平臺，一是拉升在淘寶平臺的信譽和銷量；二是把麥包包的獨立平臺和品牌通過大平臺雙雙推向了市場。
面對很多賣家在淘寶與獨立B2C網站之間的質疑，信奉顧客即上帝的葉海峰表示：“我從不考慮上帝是在哪個場所買了我的東西，我只考慮怎么讓上帝買我的東西”。2008年，麥包包逐步規范化，它正式入駐淘寶商城，麥包包的客戶越來越多，銷售也逐漸有了品牌和渠道。2009年，麥包包成為淘寶箱包類唯一的KA大客戶，并成立了麥淘項目組，目前每個月僅在淘寶的銷售額就將近千萬元。
“上下”皆渠道
麥包包的快速成長并非偶然。除了“抓住淘寶”的眼光，向上對接
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